在生活与市场中，很多人都希望有朝一日能做出一番事业来，可是真正在面对创业的时候，很多人又变得胆怯了，这是为什么，因为他们没有创业的实力，只有先积累实力才能够创业成功。接下来，本文就为创业者讲述一个以不断积累赢得成功创业的人物故事。

   黝黑的皮肤、休闲的装扮，剃一板刷头，坐在记者面前的晨光集团董事长陈升明看起来颇为精神。如今大到专卖店，小到街坊里的杂货铺，随处可见的晨光文具，让他底气十足：“同行都说即便是把LOGO去掉，也能认出这是晨光的文具。”

   跟文具打了20年的交道，贸易、实业、渠道，陈升明从一名普通推销员成长为中国文具行业的老大哥。目前，晨光已在全国布局3.5万家终端销售网点，并走出国门，畅销欧洲、日本、美洲、中东等全球市场。主力价格在1.5元-3元的书写产品，让晨光在去年坐拥13亿元的销量。业内人士告诉记者，晨光每年的增长率从不低于35%。陈升明说，如果创业有方法的话，那方法就是积累。

   17岁那年，陈升明找到了份工作，当起了文具用品的推销员。一年到头没几天休息。“我跑业务的时候，曾经在从石家庄到成都的火车上站了三天三夜。车上不仅人多拥挤，且设施很差，一路上的遭遇简直可以用惨不忍睹来形容。”陈升明说。

   10年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌，且了解了一定的销售资源。但1999年的金融危机却让其所在的公司面临倒闭，摆在他面前的只有两条路：要么往产业上游走去开工厂，要么去下游开零售店。

   “当时考虑到如果要做终端开零售店，依靠品牌来支撑。不然肯定做不起来。”而要在短时间内建立自己的品牌，那几乎是不可能的事。权衡再三，陈升明决定在上海组建制笔工厂，从上海、英雄、永生等老牌笔的发祥地起步。

   1999年，陈升明在奉贤买下了6亩地造厂房，开始打造晨光笔业。由于自己对制笔一窍不通，陈升明聘请了当时上海笔厂的几位任厂长。自己则在旁边学边干。通过两年的试水，工厂只能勉强维持。陈升明觉得这样下去不行，于是果断地调整策略。一方面调整领导班子，由他亲自上阵。另一方面扩张用地，用规模化生产来提升产量。

   “那段时间我24小时住在工厂，车间也是昼夜不停地开工。一支笔的生产要经过40道程序的操作，有一个环节出错，那就是废品。到后来无论是在哪个环节，我把产品拿在手上看一下，就知道是否是合格的。”陈升明说。

   目前对晨光而言，值得庆幸的是他已经在全国建立起来一个蛛网般的本土网络。一时之间，他人很难超越他的渠道优势。过去10多年销售员的工作经验告诉陈升明：在渠道建设方面，如果还是沿袭以前聘用大量的销售员去全国跑业务的话，不但人员的开支成本高，且布点不一定能做到覆盖。

   如何在较短的时间内用少的人力来达成不错的渠道铺设效果。陈升明想到了快速消费品惯用的渠道分销模式，即从一级代理开始向下发展二、三级代理，同时结合保险行业的专销模式。陈升明了伙伴金字塔式销售模式。

   由于渠道终端的多为文具市场的批发人员，他们的文化层次普遍较低，如果强行地对其进行服务意识的灌输非常困难。为此，前期晨光以省级为单位培育一级市场的经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商逐渐培育成单一品牌的专销商。在站稳一级市场之后，由一级市场去自行开拓以县级为单位的二级市场，即由一级市场的经销商培育其下线的二级经销商。陈升明花了将近6年的时间，目前已拥有4000人的专销商队伍。一、二、三级经销商对晨光的接受度已分别达到、70%、50%。另外，晨光会定期对各下属渠道进行考核。如未达到标准，仍会被取消代理资格。

   我们现在只有不到50个销售人员，他们不需要经常去区域出差，推广市场，却能做到13亿元的销售量。因为一、二、三级经销商会自行做好渠道拓展的相关工作。”陈升明自豪地表示，“这是晨光的，也是零售行业的一次创新。但是，近年来，中国传统制造业普遍面临各类成本要素提升的威胁。越来越多的竞争者加入，令这个本就高度竞争的市场更加白热化。

   陈升明也坦言，在产品开发、品质监控和成本控制方面，晨光较日本成熟的三菱、斑马等老牌文具制造商，尚存在一定的差距。陈升明举例说，单从制笔环节而言，就需要有成熟的工业配套。譬如笔头涉及钢材、铜材的冶炼精度，墨水则牵涉到精细化工行业。而这一部分的工艺目前国内要依赖国外进口。

   陈升明时刻都感受到了危机，并开始提前为企业2-3年后的发展作准备。他说：“下一步，我们要在营销和研发产品方面下苦功，并计划在7年的时间内再开3万家晨光文具加盟连锁店，达到100亿元的年销量。”

   通过对陈升明的创业过程的解析，我们了解了他的创业历程，正是因为他在不断地积累中保存了自己的创业实力，他积累了知识、经验等，这些积累成为他创业成功的坚强堡垒。希望你也能在创业的过程中，要努力学习他人的经验，结合自身的特点，实现自己的创富梦。