一些成立较早的企业，眼下都面临着创业元老的进退问题。

诚然，创业元老为公司的发展立下汗马功劳，但随着企业的发展壮大，他们中的个别人，视野、知识、技能可能会落后。个别人把持着重要的岗位和资源，却不能物尽其用，甚至还会仗着功劳，不肯让位于新人，生怕新人来抢权夺位，对经理人的引进也无法做到位。

创业元老的情形各有不同，安置也需因人而异，不能一概而论。

一、对功高心忠但权欲较重者，给面子、票子。研究表明，组织中的成员在工作中对内部信息了解和利用得越多，对所掌管的业务控制权越大，对所负责的业务付出的时间和精力越多，就会对组织有更多的心理所有权及收益预期、有更强的领地意识及行为。所以，对那些功劳大、有忠诚度，但管理理念和方法落后、领地意识和行为倾向重的元老，可“给爵位不减俸”，给其“面子”，但实权让渡给有能力的新人，同时让他们充当新人的师傅，为新人在企业的健康成长保驾护航。

二、对年高难以胜任者，杯酒释兵权。让他们进入企业内部的“顾问委员会”变相退休，并给足退休金或给股份，使之拥有满意的收益，从而化解他们对引进新人及其改革的抵触。

三、对年富但力不足者给足机会。给这些创业元老学习提升的机会，然后再考虑重新安排岗位。

四、对有功劳但怀有二心者则通过谈判，付出补偿，让其走人。

五、对有企业家能力并有老板心态者，吸收他们成为子公司或分股东。起初老板掌控大股，让元老持小股，待业务做大，老板逐步退出，让元老全盘操作，给这样的元老以独立空间，并与原企业形成利益互补。既不伤感情，也不损利益。

创业元老对企业而言是一笔宝贵财富，但如果没有良好的机制管理，仅凭人情判断，更有可能成为企业的负资产。如何做好创业元老的管理、提前设置好创业元老的进退机制，比引进经理人和技术更为重要。

对元老按其类型差异进行精细化管理能更好地建立退出机制。划分标准有两个维度，一是看能力，二是看权力需求。能力低没权欲的就给金钱补偿、股权补偿，让其提早退休；能力高无权欲的可在提供股权同时，吸引进公司顾问委员会，继续发挥作用；有能力有权欲并与企业同心的可赋予他管理子公司的权力；能力弱有一定的权力欲求且忠诚的可先培养后再决定安置转换……不管怎样，元老在企业创业阶段的投入功不可没，肯定和回馈是必要的，只有找到有效的退出机制才能让企业平稳过渡。

创业元老如何体面退出企业经营是具有挑战性的问题，有针对性制定退出机制是很有战略意义的，只有建立了创业元老的体面退出机制，企业引入新鲜血液才能成为可能，才能够帮助企业更好的发展。企业发展具有周期性，每一段跑道需要不同的选手，接力棒不断传下去才有美好的明天，这是一个持续的过程，新老交替、权力交接是自然规律，有艺术有技巧地处理才是稳定可持续之道。

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