刚到西安的几天，金志国百思不得其解：为什么堂堂的国营企业汉斯啤酒，会被民营企业黄河啤酒和乡镇企业宝鸡啤酒打得落花流水?金志国坚持在市场线了解情况，提出了“杀鸡扫黄”的口号，并在营销模式、品牌建设、激励机制等方面进行了改革。

  金志国用了三年时间，重塑汉斯啤酒的品牌形象，在西安推出了汉斯2000，当年便获5000万元，并牢牢占据了西北地区的啤酒市场。到了2000年，西安公司产销量近20万吨，贡献了青啤所购并企业的一半利润。

  2001年4月份，金志国出任新成立的青岛啤酒北方事业部总经理，该事业部下辖汉斯、五星、三环等6家啤酒公司。其时，金志国手中的汉斯啤酒已经进入青海、甘肃、山西等区域市场，而在北京地区兼并的五星和三环，也将在北京、河北市场获得一定份额后，西进与汉斯品牌会合，形成青啤真正的“北方”概念。

  在西北市场书写的传奇故事，也是在时任总裁助理的金志国之前排着十几位副总裁的情况下，金志国能临危受命接过青啤帅印的原因。

  整合青啤

  在一位熟悉金志国的朋友眼中，金志国执掌青啤的11年，有两件至关重要的事情，他告诉时代周报记者，其一是进行内部整合，带领青啤实现战略转变的“软着陆”，另一件则是保住了青啤的民族品牌。

  也是在2002年，华润雪花进入了收购时代，宁高宁携华润资本而来，并抛出了好的“35只猫理论”，其时华润雪花在市场上收购一切可以收购的目标，不惜一切，宁高宁寄望35只收购而来的猫，未来能变成拥有合力的啤酒业之虎。啤酒业的收购兼并战进入。

  此时的金志国，作出选择，面对华润雪花和SAB、AB等世界啤酒的威胁，是继续扩张，以保住啤酒业老大的江湖地位，还是练好内功，再谋发展。

  幸运的是，金志国选择了后者，上任后他提出“扩张与整合并举”战略，激进的青啤开始变得平静，青啤的口号也由做大做强变为做强做大，开始从“外部扩张”向“内部整合”做重大转型。

  为减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权，而表现较差的，金志国则毅然注销它们。管理上，对这些企业大力地推行“本土化”：实行事业部制，划小范围管理，尽量使用当地的领导人。

  同时，金志国在子公司内部认真推行青啤的管理模式以及企业文化，由青啤集团派出技术骨干与财务总监，以求在技术及财政等关键部与青啤集团的标准统一看齐。

  在外部市场做整合的同时，金志国也开始在青啤内部引入市场竞争机制，在他上台后的半年内，青啤8个事业部的总经理被换了7个，47家啤酒厂总经理也换了20多个。

  光华管理学院教授张维迎曾这样述说金志国的青啤人生：“在金志国任期，青岛啤酒以‘内部整合’替代‘外部扩张’，通过规范管理制度，重塑企业文化，成功地整合了原本松散的青啤王朝，把青啤从计划经济体制下的‘狗’转变为市场经济中的‘狼狗’，并且以稳健的步伐走在‘双向国际化’的道路上。可以豪不夸张地说，金志国再造了青啤!”

  内忧刚刚解决，外患纷至沓来，2008年接任青啤董事长的金志国遭遇了一件后台失火的大事：青啤卷入世界啤酒英博和AB涌起的惊涛骇浪中，之后日本朝日啤酒收购青啤股份，作为啤酒业大佬中硕果仅存的民族品牌，青啤有被外资收购的危险。

  几经布局，末了金志国将青啤27%的股权一刀两断，朝日与陈发树各占19.9%及7.01%，从而使沸沸扬扬的青啤股权一事落下帷幕。

  改组董事会外向国际化

  如果让金志国自己选择，他执掌青啤的11年里，骄傲的还是对于公司董事会的改组以及公司治理的现代化，我们可以在金志国多次出席的活动或是内部演讲中，提到这一点，包括几天前他的谢幕演说。

  “我掏心窝子向你们，我今天说的不是官话和大话。对这样一次调整，按照中国的传统，不到年龄不会下，不到正式的换届不会下，因为我们过多依赖于能人，我今天就想创造一个，就想创造一个非常态的，将来一定是常态的这样一个机制。当我和我的团队建立起能够支撑一青啤再发展的这样一个基础设施和发展平台的时候，我非常欣慰，青啤已经进入了可持续发展的预定轨道，它可以自由地飞翔。”当时金志国如是说。。