在工作中，每一个人要面对时间管理。一个成功的人往往是时间管理得比较好。我们的时间究竟应该如何安排，怎样分配?我们在工作中都会感觉到时间不够用。但是你把所有的工作内容列出清单，无外乎在这四个象限里：重要且紧急、紧急不重要、重要不紧急、以及不重要不紧急。

　　我们的时间好是用于处理不紧急但是很重要的事情。我们过去经常说，给某个领导放一个文件好几天不拿回来，这是正确的。如果领导拿了文件马上就签这是错误的，因为他没有思考。我们在做一个重要决策的时候，经常讨论得很激烈，这时不妨把它放一放，你再考虑这个问题的时候，还是和原来决策相一致，那就采取行动，避免吃后悔药。

　　你应该力争花更多时间来处理不紧急但是很重要的事。但在公司管理中，我们每天所忙的事情经常和重要目标一点关系都没有，因为不断有些新的东西来干扰你，让你去做很多无效的事情，所以我们要学会不断地去梳理这个关系。

　　我们很多时候都非常忙，是因为没有对工作内容进行梳理。我的梳理方法就是把想做的事情全部拉出来，然后进行优化，看哪些工作和目标导向是相同的，然后就围绕这个目标开展工作，如果工作和目标没有关系，我们就不要干。我经常跟同事说，我宁可去睡觉，也不要去做那些跟目标导向没关系的事情，因为这会大量地消耗你的体力和精力，让你无法聚焦做重要的事情，因此与其浪费时间不如去休息。

　　及时回归与对标

　　战略管理的问题也是一样，就是要把很多事情做简单。除了规划，还要回归，也就是说，你制定完了重要战略，过半个月甚至一年后，都要回过头看一下，当时定的目标完成得怎么样。如果没达到目标，要分析为什么没达到;如果达到了，要看整个过程中是不是每个环节都达到了目标，末了达到目标是还是偶然的，其中成功的因素是什么，不成功的因素又是什么?同时，还要总结达成目标的方法论。

　　整个联想体系有好的管理三要素：搭班子，定战略，带队伍。我们很强调班子建设，企业任何时候都要有一个班子，因为不可能靠某一个人单打独斗。同时，联想是一个讲战略的体系，从来都是要大家瞄准了目标来奋斗，即使没达到，你还有总结的余地。如果你是瞎打误撞的，显然没法总结提高。

　　企业管理是一个实践性的课程，是不可重复的，任何教科书都没法告诉你怎么做，只有自己在实践中不断总结，提高成功概率。所以一个人能不能成长，就要看他的总结，如果他不具备总结能力，是没有办法进步的。

　　有人问，那时间管理和战略管理究竟是怎样一种关系，是不是把时间推延到一年甚至是三年就是时间管理?从某种意义上讲，这种说法是正确的，但从另外的角度看，又是不正确的，因为时间的确定和价值有非常大的关系，和诉求点也有非常大的关系。

　　确定目标以后，你还要分解到每年、每季度、每个月，然后把它们连贯统一起来，并且跟团队成员分享这个目标。做领导有一项很重要的一个工作，就是把握节奏，要和团队彼此之间不断地对标，根据计划对标进度，还要开生活会进行价值观对比，我们这些人是否有终走到一起的共同的价值观?毕竟，大家能走到一起，短期可以是利益驱动，但长期一定是价值观和文化的驱动。对标的好处在于，即使价值观不一致，也知道大家在考虑什么。只有对标，才能把时间管理和战略管理结合起来。

　　黑马营学员：您提到机会多了会变成陷阱，那么是否意味着我们要放弃一些机会?