很多制造型企业升级中 大的问题是他们不是光脚的，是穿鞋的。他们在决策的时候对于存量的依赖很大。解决这些障碍的切入点是“连接存量用户，激 活存量用户”。毕竟任何变革都是有很大的不确定性，他们不希望“赔了夫人又折兵”。

存量用户相比于潜在用户，他们更容易体会到每一次体验的提升，对你的每一次新品，都会有更多的期待，所以存量用户的价值甚至高于潜在用户。

总结起来，制造型企业升级主要有三个障碍：

第 一，目标是什么样的用户群体？

开发新渠道来获得新用户，还是激 活存量用户？

第二，切入什么样的产品？

改造现有的产品，还是开发新的产品？

第三，采用什么样的组织结构？

改造现有的组织，还是另外构建一个新组织？新组织的资源从哪里来？

今天我们主要讨论第 一个问题，目标是什么样的用户群体。

存量是重要的资源，连接存量用户，激 活存量用户，本质是做好社群。
有些传统企业的朋友觉得存量是个包袱，甚至觉得要抛弃存量。其实，存量也是个重要的资源。

解决这些障碍的切入点是“连接存量用户，激 活存量用户”。

第 一步，开放自身价值链中的某个环节，可以是销售，可以是研发，通过互联网与用户和社会化供应链对接，做到+互联网。

第二步，通过导流量，做内容和增强参与感来形成一个围绕你产品的社群，做到+社群。

第三步，通过产品多元化和人群多元化，基于社群，扩充自身产品线，打造产品平台，做到社群+。

第四步，通过互联网，物联网，大数据等基础设施，打造与行业其他组织能共享资源，整合流程，提升价值链的平台，就是形成互联网+。

所以，“连接存量用户，激 活存量用户”本质是做好社群，做社群关键是做好参与感。做+社群要做好产品参与感，做社群+要做好品牌和文化参与感。

存量用户价值可能高于潜在用户，利用技术优势，满足用户需求

为了连接和激 活用户，企业一定要具备两项能力的至少一项。

第 一，企业在某些品类有技术优势和技术洞察力，他们可以用更高科技，成本更低的方式来满足用户需求，站在技术的制高点通过技术瞭望来创造消费者的需求。

案例1：乔布斯与iPhone

乔布斯产生做一款手机的想法是在2002年，当时iPod刚刚问世。他看到很多美国人出门需要同时携带手机和MP3，产生了将其合二为一的想法。

据称，整个开发耗费了苹果高达1.5亿美元的资金，有200名左右的苹果不错工程师参与。2007年6月iPhone上市带给消费者的震撼也绝不亚于发现了一个新世 界。

其实用户在考虑需求的时候是缺乏技术洞察力的，他们只能基于能看到的技术能力来提出需求。

如果我们的企业可以抓住需求的本质，是可以用技术手段超出用户预期，让用户尖叫的。

而存量用户，是那些曾经消费过你的产品的用户，相比于潜在用户，他们更容易体会到每一次体验的提升，和相对于别的竞争品的体验提升，对你的每一次新品，都会有更多的期待，所以存量用户的价值甚至高于潜在用户。

案例2：亨利·福特与汽车

100多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。

很多人听到这个答案，于是立马跑到马场去选马配种，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑，而是接着往下看。

福特：“你为什么需要一匹更快的马？”

客户：“因为可以跑得更快！”

福特：“你为什么需要跑得更快？”

客户：“因为这样我就可以更早的到达目的地。”

福特：“所以，你要一匹更快的马的真正用意是？”

客户：“用更短的时间、更快地到达目的地！”

于是，福特并没有往马场跑去，而是选择了制造汽车去满足客户的需求。用户需求的本质是快和安 全，不是马车，所以他捧出廉价汽车的时候，用户自然就尖叫了。

从一个品类切入，做到单点突破，确定提高用户参与感的方式，激发并满足社群用户的新需求

那我们可以用什么步骤来建立参与感，连接和激 活存量用户呢？

第 一步，分好品类，一般找销量大的和有特点的品类，这样可以突出存量用户的数量和质量。从一个品类切入，做到单点突破。

第二步，确定提高用户参与感的方式。

其实有很多方法都可以有参与感，但其实效果都不是很好，主要有这么几个问题。

第 一，不够简单。对于大众消费品，不能要求用户花太多时间和很高的能力来参与。

比如，有些儿童服饰企业，在卖儿童服装的时候，特意留了一些配件不做好，比如一个口袋，一个配饰，让妈妈们回家做，有个参与感。但发现效果不好，因为很多妈妈已经没有做针线的能力了。

第二，参与不够高频。因为大多数产品都不是快消品，比如衣服，怎么能让用户持续参与并且晒单呢？可以考虑“折价回收旧货”的模式来不断地推出新品。

说一个简单的例子，一家T恤厂，他可以设计一个类似美图秀秀的软件，这个软件可以一键把拍摄到的图片简化，简化到可以印到T恤上。

这个参与很简单，并且用户也很愿意晒朋友圈，这个如果有好的T恤创意，T恤厂可以做成交易平台，用户可以相互，购买，形成某些T恤图案设计师的平台，形成T恤亚文化社群。这样可以延长价值链，紧密的连接用户，+社群也就完成了。

第三步，从价值链到价值网，激发并满足社群用户的新需求。建立以社群为核心的服务平台，扩展符合调性的品类，以资本方式，连接更多的生产商伙伴，以技术的优势，打造行业技术和设计的标准，形成共享流量和技术的平台。

用更艺术、更情感化的方式呈现产品，在提高用户舒适度的基础上，衍生出商业模式

第二，企业具有艺术创造力，他们可以用更艺术化、更情感化、更舒适的方式来呈现产品，来与用户连接。那么就可以从工业品的制造者变成工艺品的制造者，生产书写消费者内心的产品。

并且这类公司可以讲更多的故事，有更深的底蕴，所以在存量用户中更容易形成亚文化，有自己的调性，更容易形成自组织的社群。通过让用户更舒适的方式来增加与用户的连接。

当下受到市场关注的场景革命也是基于在充分的挖掘用户偏好，提升用户舒适度的基础上衍生的一系列商业模式。

比如一家红酒企业，如果它一款口味的红酒，它已经有了很多购买者，这些购买者在企业的平台上可以形成有自己调性的群落，企业可以组织各种活动，在群里增加内容等方式连接用户，未来只需要根据他们的调性来设计产品，就很容易能激发他们的需求。

有人说，不能强迫用户，不然用户一旦有替代产品，就会抛弃你，有人说，当你确定这个事对你十分有价值，就要强迫用户。

客户是上帝，不管市场如何变化，经济如何变革，企业都要时刻站在客户的角度上思考企业战略，并充分挖掘用户偏好，在提升用户舒适度的基础上衍生一系列商业模式。

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